大家好，感謝邀請，今天來為大家分享一下控制系統研發中如何處理系統設計的績效管理？的問題，以及和研發部績效應該怎么做的一些困惑，大家要是還不太明白的話，也沒有關系，因為接下來將為大家分享，希望可以幫助到大家，解決大家的問題，下面就開始吧！

如何對研發項目進行績效考核設計

關系研發項目績效考核的幾點建:

1.一個項目的成立必須要是一個團隊來完全，以及會產生跨部的協作。

2.項目績效應該都有各部門的領導來定。

3.關于績效均勻各部門的工作量來定。

4.項目績效應該分三個階段，第一階段分發30%的獎金、第一階段分發20%獎金，第三階段投產后，銷量大于10000件產品，合格率達到90%，再發放50%，另外追加發銷量利潤的3%，后期還可以拿到項目終生利潤1%分紅。

5.這樣的話會大大提高項目按計劃落實，如果沒有按計劃落地，延遲一天，將會扣除項目獎金1%，假如延遲一個月，將會扣除項目獎金的30%。

6.這樣的話，員工與企業將會保持合伙人關系，或者是內部創業的關系，每個人都感覺是團隊一份子，都有存在感，并且對未來充滿信心。

如何解決績效管理的難題

簡單說幾點！績效考核，彰顯出企業的實力，也是對員工的認可，尤其是針對混水摸魚，吃大鍋飯的人！我有以下兩個想法。

第一，績效考核一定要公正公平，多干多得！

第二，既然有了績效考核，有人就會提出，我想多干，但是職位不行，沒那么多活干！這個情況，應該推出，競聘上崗，把占這好職位不干事，或不作為的人，頂替下來！這樣上面的人有壓力，下面的人有動力！

如何保證績效管理體系的有效執行

績效管理系統是戰略執行系統，因此能否落地是判斷該系統是否有效的關鍵因素之一，也是很多企業非常關注的話題。那么如何確保績效管理體系的落地呢？可以從以下幾方面把握：

一、要樹立正確的績效文化和理念正確的績效理念和文化是確保績效管理體系落地的思想保障。首先各級管理干部應將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負擔。同時，不能簡單的認為績效管理是人力資源部和企業部的事，要充分認識到績效管理是全員工程、系統工程，各單位負責人及綜合績效管理員是推行績效體系的中堅力量，人力資源部在績效體系設計及推行過程中僅起到組織、指導和監督的作用，不能代替各單位、各崗位來進行績效管理。再者，要充分認識到“平均主義”，“吃大鍋飯”已遠遠不能適應現代企業競爭的要求，要通過公司網站、內部報刊、宣傳欄、典型事件、經驗推廣會等形式設法形成“人人爭上游、人人爭先進”及“做好做壞不一樣”的績效理念。最后，要徹底擯棄為考核而考核的被動局面，績效管理的最終目的是為了增強企業運營效率、發現不足、提升業績。只有大家能自覺將績效體系應用到日常工作中，積極落實績效提升的各項要求，努力充當績效體系實施及優化的急先鋒，那么績效管理體系才有落地的可能。

二、要充分重視試運行環節績效管理體系是個不斷完善的系統，不管在設計階段考慮的多么充分和周全，總會存在或多或少的問題。而這些問題只有通過實踐的檢驗，才能真正暴露出來。為了確保績效結果的公平、公正性，也為了減少因績效體系本身的不足而對結果應用帶來的負面影響，非常有必要進行績效的試運行。通過績效的試運行，能帶來以下好處：一是能讓考核者與被考核者熟悉績效的制度、流程，為正式實施績效打下良好基礎；二是能及時發現績效體系設計中存在的問題并及時進行修正，如績效數據能否收集、績效指標的計算方法是否可行、績效的目標值設置是否合理等問題，只有在試運行階段才能真正反映出來；三是能及時發現績效實施的配套制度和流程是否完備、被考核者的資源是否充分以及相應權限是否足夠等；四是能根據試運行的結果發現績效系數和績效分數的對應關系是否客觀，以有效確保員工的有效激勵。總之，試運行是績效正式開展的前奏，各部門務必高度重視，積極配合。只有把更多的問題解決在試運行階段，那么正式推行才會更加順暢，績效落地才有保障。

三、要充分重視績效計劃的制定和監控績效考核表體現公司或部門的要求，重結果。而績效計劃是為確保績效目標達成的具體行動舉措，重過程。只有當結果與過程有效結合，才能真正確保績效的落地和績效目標的實現。否則，僅有考核表而缺乏績效計劃的配合和支持，那么績效結果只能是“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，長期以往，極易形成績效管理的形式化。因此，每位被考核者在簽定績效考核表以后應及時編制績效計劃，明確實現績效目標的舉措、資源支持等，并用績效計劃指導自己的日常工作，按照績效計劃的要求，一步一個腳印往前走。只有這樣，每位被考核者才能及時發現日常工作中存在的問題，并及時進行自查和糾偏。也只有這樣，上級管理者才能對每位被考核者的日常工作進行有效監控。

四、要有充分、有效的績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂。考核者與被考核者之間應就績效指標、指標權重、目標值、評分規則、績效結果等方面進行充分、有效的溝通，達成一致，被考核者才能從內心深入接受考核，并積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。目前有些領導干部出現了不愿溝通、不會溝通或無效溝通的現象，這都會給績效落地帶來很大的隱患。各級管理者應采取“不重形式、重效果”的績效溝通方式，緊緊抓住被考核者的績效考核表和績效計劃，從考核表的下達到績效實現過程的監控到績效結果的應用，將績效溝通貫穿始終。只有通過績效溝通使考核雙方就績效考核表的內容達成一致、為被考核者實現績效目標提供資源及技術支持、對被考核者存在的問題提供指導和幫助，那么績效管理才能獲得被考核者的認同，否則績效落地無從談起。

五、要不斷創新績效管理模式績效管理是個“上能通天、下能入地”的管理系統，涉及到公司所有部門和員工，覆蓋面廣，面對的對象也不盡相同，因此很難用一套通用的績效管理模式。這就要求針對不同單位的特點，在績效考核內容、評分方法、結果應用等方面進行創新，以確保績效管理體系的針對性和有效性。比如，對行政系統的一些基層崗位，可能很難從部門KPI中直接分解指標，也很難找到一些符合這些崗位特點的結果性、定量化的指標，如果不進行績效管理模式創新，而一味要求實行KPI考核，那么考核將不符合這部分員工的工作特點和業績評價，結果自然會適當其反。因此，針對這類崗位特點進行績效管理模式創新就顯得非常重要，比如在考核內容上做些創新，重點考核這類崗位的主要工作和日常行為，重過程、輕結果，只要這類崗位的員工能按時完成主要工作并且日常工作中不犯錯，我們認為績效就是滿足要求的，體現“不求有功，但求無過”的績效創新理念，那么對這類員工的評價才能更加客觀、公正。所以，績效管理模式創新能使績效管理更具有針對性和有效性，更能體現考核結果的公平、公正性，最終有利于績效的落地實施。

六、要充分重視績效結果的應用績效結果應用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應用的績效管理系統就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。盡管績效應用的前提是績效結果的相對客觀、公平，但是如果一味強調績效結果的客觀、公正而不去應用，不敢應用，那么績效落地是不可能實現的。在績效體系運行初期，對績效結果在獎金分配、晉升等方面的應用可以采取逐步小幅掛鉤，循序漸近的方式，至少讓員工感到績效結果在應用，績效好壞對自己或多或少有一些影響，這能在一定程度上引起員工重視，從而推動績效管理系統不斷向前走。

七、要實現績效運行的信息化公司的績效管理系統涉及到的數據、信息是非常龐大的，如果不實現信息化，確實會給日常的績效管理工作帶來很多的不便，甚至于有些績效信息的采集不通過信息化是難于實現的。因此，公司有必要建立信息化的績效運營平臺。借助該平臺，可讓績效管理工具的應用更加便捷，方便績效信息輸入、績效過程監控、績效結果計算、績效結果查詢等。只有方便實用的管理工具才具有生命力，才能真正讓各級管理者接受，也只有這樣績效落地才具備群眾基礎。

如何設計務實且實用的績效管理體系呢

感謝邀請！我是【職場思語】，很高興一起探討管理問題。

在設計績效管理體系過程中，要做到務實有效，關鍵要解決兩個問題:一是兩張皮的問題。也就是績效管理體系與經營實際脫離、與人員管理脫離的問題。績效管理體系的設計，不能只站在管理部門的角度去完成一項工作任務，而應思考如何通過績效管理來促進企業經營目標的實現，有效激勵和發展員工。只有與企業的經營有機結合，與員工管理有機結合，才能取得較好的效果。二是直線經理作用發揮的問題。績效管理要想取得實效，沒有直線經理的有效參與，是不可能的。好的績效管理體系，應考慮經理人員績效管理的觀念、實際能力水平、考慮如何激發經理人員參與績效管理的積極性。

現在，人們出行會經常用到導航軟件，這就要設定目的地（目標）、選擇路徑（步驟）、選擇駕車、騎車等不同的交通工具（措施）。使用過程中，還會經常關注還有多遠？需要多長時間（評價）？當得知離目的地很近的時候（得到反饋），就會感到喜悅、高興（得到激勵）。其實導航軟件的使用，與開展績效管理有很多類似的地方，可供我們參考。相信，只要我們在績效管理體系設計中，關注目標、步驟、措施、評價、反饋、激勵等關鍵要素，并通過經理人員有效實施，就一定能取得較好的效果。

以上回答，供參考。我是【職場思語】。

研發部績效應該怎么做

績效考核指標來自工作分析，您不把研發部的業務流程描述出來，別人真的無法回答，只能給您一個模板做參考，請看圖：

如何進行高效的績效管理

1.制定同比環比指標；

2.目標一定是讓大家跳一跳能夠到的；

3.目標制定的規則要讓大家知會，并且要有一半的人是覺得合理的；

4.獎懲要分明，完成指標和不完成指標一定是要有明顯的區別（至少在個人收入上要有所體現）

如何才能做好績效管理

績效管理是一個復雜的過程，這個過程涉及到企業內部的管理模式，業務指標制定等等。那么，中小企業在做績效管理的的時候，怎么才能做好呢？

首先，企業需要明確做績效管理的目的。

如果本身團隊的工作管理已經很順暢，只不過需要通過績效考核給員工增加一些額外的獎勵，那么就只確認好怎么做績效考核就行，也就是把考核指標和考核流程定義清楚就行。中小企業，不同行業的企業，崗位性質不一樣。有的崗位偏向行為要求，有的崗位偏向腦力活動。如果偏向行為要求的崗位，不防多設定一些跟工作行為相關的數據指標。如果是偏向腦力活動的業務，不防設置一些偏定性或結果產出的數據指標。整體來說，不同崗位性質可能需要不同的考核指標。

在哪里可以看看同行業都在考核什么呢？可以在網上搜尋各種考核指標，也可以通過各種不同的績效考核指標中看到。像是Tita，道一云這一類的的績效考核產品里面，很多考核模板指標。像是tita上，還能支持大家一鍵引用考核指標。

其次，不要設定太過復雜的考核方案。

在剛開始推行績效考核的時候，如果方案設計的非常復雜，就容易導致推進起來難度大，很容易失敗。因此我們建議如果剛開始做考核，可以不用太過于復雜。比如簡單的總結式考核就能滿足。最簡單的考核基本圍繞兩個維度，一個是工作業績怎么樣，還有一個是行為價值觀是否OK。很多大的企業實際考核的時候重點就是這兩項，而重點工作一般都用「總結式」來描述。員工可以自己總結最近周期內的重點產出，然后進行客觀自我評價。

再次，我們建議中小企業在考核流程中，可以融入「同事評價」

同事評價能讓大家更全面客觀了解到員工的各個方面，通過每一個方面的考察，更全面評估這個人的工作，因此在考核的時候最好能夠讓同事參與到評估環節中。

小結

我們說績績效管理的目標是提升員工的動力，讓員工更加高效高質量完成工作。因此在考核方案的設定中，一定要是簡單、易用、可行的，而且要跟工作直接掛接在一起。

文章到此結束，如果本次分享的控制系統研發中如何處理系統設計的績效管理？和研發部績效應該怎么做的問題解決了您的問題，那么我們由衷的感到高興！